Конкуренция в сегменте российского e-commerce постоянно растет. Курс, взятый на обслуживание потребителей из B2B мог бы стать достойной заменой традиционной торговле айфонами, билетами и модной женской одеждой из зарубежных интернет-магазинов. Сегмент e-commerce исторически возник вокруг технологии EDI. Однако предложить электронным коммерсантам готовые к употреблению EDI-решения для обслуживания делового сегмента покупателей никто из отечественных разработчиков движков для продающих сайтов пока что так и не смог.

В Рунете в прошлом году насчитывалось в общей сложности около 50 тыс. интернет-магазинов. Рост сегмента e-commerce в первом полугодии ускорился достаточно резко. Он приблизился к отметке в 30% для физических товаров, после чего Почта России попросту “рухнула” под весенним объемом заказов — из-за неготовности инфраструктуры к обработке таких объемов посылок.

И это неудивительно. Ведь примерно четверть всех средств, обращающихся сегменте физических товаров, уходит через границу, за производимую за рубежом продукцию. Довольно часто возможность купить что-то за рубежом служит в качестве первого шага, после чего получивший опыт потребитель начинает активно пользоваться интернет-магазинами как таковыми. С чем сейчас у нас пытаются “бороться” путем ужесточения всевозможных требований к тем, кто получает посылки с товарами из-за рубежа по незабвенному советскому принципу «не больше чем чего-то там в месяц и в одни руки». Дополненному, в духе нового времени, приписками насчет всевозможных доплат.

Сегмент B2C является системообразующей основой для российской интернет-торговли. И выжить в нем сегодня становится все сложнее.

Если говорить по физические товары, то значительную их часть в интернете составляют так называемые KVIs (know-value items). Это потребительская продукция с уже сформированной ценностью.

Иначе говоря, канал интернет-торговли чаще всего лишь пожинает труды усилий маркетологов производителей, торговых сетей и прочих, влияющих на умы потребителей, убеждающих их в неоспоримых достоинствах той или иной продукции, пробуждающих в них желание ее приобрести. После чего на сцене появляется интернет-магазин и предлагает всем страждущим “купить то же самое, но дешевле” с вроде бы ненавязчивым, но зато весьма настойчивым предложением доставить товар на дом. Такова нехитрая механика ценовой конкуренции, которую практикуют многие небольшие коммерческие он-лайн ресурсы.

Физический товарооборот Рунета оценивают цифрой свыше 10 млрд. долл. Солидный и постоянно растущий объем продаж не означает автоматического роста маржинальности. Небольшому магазину, не имеющему возможности выторговать для себя эксклюзивных условий от поставщиков,сегодня стало крайне сложно выделиться в общей массе конкурентов,работающих примерно на тех же условиях, что и он.

Чем он может привлечь и удержать покупателей? Скоростью курьерской  доставки? Качеством работы колл-центра? Многие из подобных способов отпадают уже по той простой причине, что эти услуги закупаются стандартным образом у аутсорсеров. Снижение прибыли на фоне роста товарооборота выглядит поэтому вовсе не удивительным, если мы говорим о небольшом магазине, продающий ничем не примечательные товары в сети интернет.

На память приходит судьба многих дистрибуторов, вышедших на рынок в то далекое время, когда деньги еще, образно говоря, “валялись под ногами”. И нужно было просто нагнуться, чтобы их подобрать.

В 90-е порог выхода на рынок в качестве посредника-дистрибутора был, действительно, очень низким, а число конкурентов — не было чрезмерным. В 2000-х ситуация изменилась и небольшие дистрибуторы, так и не нашедшие своих уникальных конкурентных преимуществ, начали массово покидать рынок, несмотря на солидный стаж работы на нем. И наблюдалась подобная картина в самых разных отраслях.

Одних “выкинул” с выросшего по объемам закупок рынка на глазах заматеревший отдел продаж компании-производителя, внезапно начавший работать с покупателями напрямую. Другие на нем как-то остались, но стали послушными и ласковыми с хозяевами “карманными” фирмами заводов-изготовителей, делающими за них всю «грязную» работу. Третьих “придушили” выросшие конкуренты с гигантскими оборотами и микроскопической маржой.

Бодрые разговоры на тему “мы — контрактодержатели” довольно быстро сменились тем, что никому эти, — эксклюзивные поначалу, — дистрибуторские контракты, заключенные с производителями, оказались особо-то и не нужны. А продать стандартным образом, по принципу “как у всех” построенный дистрибуторский бизнес оказалось более чем проблематично.

Не менее бодрый настрой имеют сегодня и многие владельцы коммерческих В2С-площадок, в бэк-офисе которых трудится от силы с десяток человек. Однако уроки прошлого способны заставить задуматься самых прозорливых из них уже сегодня.

В частности, идея о закреплении за каждым регулярным покупателем чего-то вроде персонального менеджера, изучившего его привычки и мелкие особенности потребительского поведения, весьма хороша и приходит в голову ко многим интернет-магазинам. Однако небольшому игроку бывает сложно нести соответствующие затраты и удерживать персонал. Опустив детали, заметим, что потратив немало сил на придумывание очередного «хода конем» в сегменте B2C, уже через месяц можно с великой горечью обнаружить, что его скопировали десятки конкурентов.

Вопросы о том, с каким именно потребительским сегментом ты работаешь и чего на самом деле надо твоим покупателям, постепенно становятся ключевыми для тех игроков рынка электронной торговли, кто намерен на нем остаться всерьез и надолго. Несколько неожиданно может прозвучать и другой, похожий вопрос: а точно ли мы работаем с B2C?

В начале 2000-х им озадачился интернет-магазин, работающий при крупном английском ритейлере. И, с неким удивлением, обнаружил, что основными покупателями FMCG оказались по факту вовсе не потребители-физлица, как это предполагалось ранее, а небольшие частные гостиницы в окрестностях Лондона, которым такой способ оказался удобен для периодических закупок мелким оптом.

Потребители из B2B весьма хороши и с точки зрения небольших отечественных интернет-магазинов. Хотя базовая маржинальность, — без учета акций и спецпредложений, — обычно бывает в этом случае невысока и составляет всего 10-15%. Однако данное обстоятельство во многом искупает средний чек в несколько десятков тысяч рублей.

Кроме того, доставить товар клиенту из B2B проще, по поводу задержки машины с товаром или замены ряда позиций на аналогичные «деловой» заказчик сильно капризничать, скорее всего, не будет. Единственное, что ему будет действительно важно — это наличие минимального товарного запаса по определенным товарным группам. Если вы регулярно снабжаете среднего размера офис туалетной бумагой и в один прекрасный день привезете им рулончик вместо обычной коробки, то там вас, скорее всего, не поймут и, может быть, даже заменят на другого поставщика.

Неизбежные мелкие сбои в обслуживании и происки могущественных конкурентов не должны стать серьезной угрозой для тех, кто позаботится о том, чтобы нужные ему товары в магазине B2B-потребитель смог заказывать через EDI-коннектор, не выходя при этом из своей учетной системы. Не исключено, что он, со временем, захочет отдать вам и рутинную функцию управления остатками расходных и т.п. материалов. Все это повысит лояльность заказчика и создаст некий запас прочности для технологически-продвинутого интернет-бизнеса.

На рынке можно найти немало готовых решений для интернет-магазинов, купив которые, можно, при определенной сноровке, развернуть за ночь очередной продающий сайт.

Однако аналогичных по простоте и доступности готовых EDI-решений для отечественных электронных коммерсантов вы сегодня не найдете.

Хотя EDI, чисто номинально, и считается той технологией, с которой когда-то начался e-commerce как таковой, разработчики движков для сайтов уделяют мало внимания тому немаловажному обстоятельству, что кто-то из потребителей захочет сделать заказ из свой ERP, оплатить безналом и получить, — сразу туда же, — полный комплект товаросопроводительной документации, оформленной в электронном виде.