EDI все чаще становится этапом на пути к успеху серийных предпринимателей. Как и всякий выскотехнологичный бизнес, он способен принести быструю отдачу, но не прощает ошибок.

У предпринимателя из Южной Флориды Дэвида Шведеля ( David Schwedel) никогда не было достаточно времени для того, чтобы закончить колледж. Что не мешает ему сегодня руководить успешной компанией, внедряющей технологии экологически-чистой переработки угля. Он успешно одолел путь, по которому идут те, кого в наши дни стало принято называть серийными стартаперами.

Предпринимательская жилка проявлялась у него вполне традиционным для американских тинейджеров способом. Будучи подростком, он начал мыть лодки своих соседей по Майами-Бич. Разница была, пожалуй, лишь в том, что это занятие переросло в настоящий бизнес. Дэвид создал и успешно продал свою первую компанию, занимающуюся клинингом.

Интерес к яхтам и деловые контакты, наработанные за 5 последующих лет в венчурной компании, помогли ему сделать еще один шаг. Общаясь со своими друзьями, многие из которых занимались строительством яхт, Дэвид заметил проблему с быстрым подбором и поставкой запчастей. Вне зависимости от размера лодки, у их создателей были типовые сложности с проведением инвентаризации, сравнением цен на аналогичные комплектующие от разных производителей и т.п.

В автомобильной, банковской и ряде других отраслей США весьма популярны “упрощенные” EDI-стандарты, плохо отвечающие международным требованиям ISO, но зато отлично соответствующие текущим потребностям локального рынка. Спрос на такой «EDI-light» у судостроителей был давно сформирован, но предложений для «лодочной» отрасли с оборотом в 40 млрд. в год тогда не было.

В 1995 г. Дэвид начал работать над этим вместе с другом (и парой млн долл. стартового капитала). В итоге, они смогли создать EDI- платформу и договориться со всеми крупнейшими производителями деталей для лодок, производителями самих лодок и ремонтными мастерскими, относительно перехода на эту платформу. Уже первый раунд привлечения инвестиций принес компании-стартапу 52 млн. долл.

Очень сильно помогло то, что стартапу удалось привлечь в союзники ветеранов «лодочной» отрасли. Сегодня Дэвид отмечает, что EDI-проект принес ему столько драйва и позитива, сколько никакой другой проект за все его 25 лет работы.

К 1999 году созданная его усилиями компания Marex стоила, судя по котировкам Nasdaq, более полумиллиарда долл. Из стартапа, меньше чем за 5 лет, она превратилась в крупную компанию со всеми полагающимися по такому случаю причиндалами — типа совета директоров, а также разногласий при выборе стратегии. И Дэвиду тогда не удалось отстоять свою идею по поводу того, что для них наступило удачное время поглощения других компаний.

После того, как пузырь дот-комов лопнул, Marex не удалось вывести из кризиса. Даже после того, как акционеры пригласили обратно (заблаговременно покинувшего компанию) Дэвида. Который к тому времени уже занялся новыми проектами в ТЭК с не меньшим увлечением, чем когда-то было с яхтами.

Пример Marex показывает, что EDI – это бизнес, способный расти крайне быстро. Как и любая высокотехнологичная компания, бизнес по выстраиванию электронного обмена требует постоянного внимания. И его нужно успеть вовремя продать или трансформировать до того, как на рынке поменяется конъюнктура. Помимо прочего, успех проекта определяется уровнем менеджмента, кадрами, связями внутри отрасли.