Прогноз и планирование спроса: назад в будущее

Покупательский спрос… Каким он будет завтра, через месяц, через год? Ответ на этот вопрос занимает умы всего торгового бизнеса. Идеальным, по мнению консультантов компании Гартнер, представляется ситуация, когда торговое предприятие, с одной стороны, может с высокой вероятностью планировать спрос, примерно как во времена СССР. А с другой – максимально быстро и точно на него реагировать «по факту». Как того требует рыночная экономика.

Планирование спроса — задача относительно новая, как для торговых предприятий так и для производителей. Она была задачей №1 для экономики СССР. А сегодня — ставится в качестве цели экономики рыночной.

Само по себе планирование – это не новость. Но планируем мы как правило продажи и на основе них – производство и закупки. Эта система относительно хорошо работала при социализме. «Относительно» потому – то был и дефицит, было и перепроизводство. Но все это можно было исправить в следующей пятилетке или направить на помощь друзьям в соседние страны. Железный занавес позволял так поступать. Сегодня в более открытом и динамичном рынке так сделать не удастся. На заполнение любого выявленного дефицита будут брошены силы множества компаний-конкурентов, а излишки повиснут на шее «просчитавшегося» предприятия тяжелым камнем и, скорее всего, обернуться невосполнимыми потерями.

Чем планирование отличается от прогнозирования?

Рассмотрим еще один аспект. Планирование спроса и прогнозирование спроса. Что общего и в чем различия? Прогноз не обязывает конкретных людей предпринимать те или иные действия. Он оставляет выбор за ними самими. План же, в отличие от прогноза, предполагает его ответственное выполнение.

Применительно к покупательскому спросу, сделали прогноз и под него планируем продажи и производство. А потом смотрим, насколько угадали. А вот если сделали планирование спроса, то по сути взяли на себя ответственность за частичное управление этим самым спросом.

Спрос, в отличие от погоды, привязан к уровню развития технологий и опыта покупателей. И, к примеру, поддерживая те или иные технологии, активно изучая покупателей и работая над их лояльностью, на спрос можно влиять. Его можно и нужно формировать.

В разрезе покупательского спроса системы лояльности – это попытка управлять спросом через любовь к магазину или марке. Omni-channel, в своем идеальном выражении, – это желание быть всегда рядом с покупателем, дотянуться этими каналами до вожделенного покупателя и опутать его ими, как щупальцами, чтобы реагировать, скажем так, на первый же позыв любой клетки покупательского тела. И вот, представим себе, возник то самый спрос, покупатель сказал свое «хочу», сформулировал конкретный заказ. А где взять товар? Хорошо, если он уже где-то рядом, на полке магазина или на ближайшем к покупателю пункте выдачи. А если нет?

Если товара по близости не оказалось, то нужна оперативная коррекция. Быстрое и точное реагирование на текущий спрос – это одна из задач SCM. Крупные торговые сети после (уже случившегося за прошедшие годы) ввода в эксплуатацию собственных распределительных центров (РЦ), выстраивают и автоматизируют сегодня двухзвенные системы SCM — «магазин-РЦ», «РЦ-поставщик».

Если посмотреть, к примеру, на продажи автомобилей, то там уже давно работают SCM-системы, покрывающие десятки таких звеньев. Цепочки взаимосвязанных поставок могут охватывать множество предприятий, расположенных в разных точках земного шара. При этом автоматически рассчитывается цена и даже ориентировочный срок изготовления и получения покупателем конечного потребительского изделия.

Торговые сети

Торговые сети имеют ассортиментную матрицу, определенное количество поставщиков (и определенные форматы договоров с ними, гарантирующие сети требуемые объемы, цены и сроки поставок), данные о текущих остатках товаров и данные о продажах. Безусловно, учитываются и планы по открытию новых торговых точек.

С учетом всей этой информации и опыта конкретных сотрудников отдела закупок оформляются заказы поставщикам. Именно опыт сотрудника-закупщика агрегирует в себе знания о покупательском спросе и его динамике в течение года (сезонность, праздники и прочее). Закупщики, как правило, распределяются по определенным ассортиментным группам (категориям).

Чего полезного можно почерпнуть из сказанного консультантами Gartner применительно к торговым сетям? Для начала, выслушаем их рассказ.

О чем рассказал Гартнер

Gartner выделяет 5 основных стадий развития предприятия в части подходов к планированию покупательского спроса. При этом этапы 1 и 2 скорее относятся к прогнозированию спроса, а этапы 3-5 уже предполагают более глубокое научное отношение и поэтому называются планированием.

Модель развития планирования спроса.

  • COE = center of excellence
  • MIOE = merchandising, inventory and operations execution
  • NPI = new product introduction

Источник: Gartner (январь 2014)

Основные характерные черты каждого изображенного на рисунке этапа:

  • Этап 1: формирование базового прогноза спроса; управление выкладкой товаров, субъективный прогноз, фокус на кратковременных трендах, подход от внутренних проблем организации, несвязанные функции у разных подразделений
  • Этап 2: стандартизация и масштабирование; статистический прогноз на основе исторических данных, организация формализованного планирования спроса, зарождающееся внутренне взаимодействие
  • Этап 3: основанное на внутренних процессах сбалансированное планирование; тесное взаимодействие между внутренними функциями, — мерчандайзинг, запасы и операционное управление, согласованные действия, планирование спроса, рассмотрение операционных рисков, управление цепочками поставок, формирование центров экспертизы управления спросом.
  • Этап 4: сотрудничество с внешними партнерами; основанное на цепочке формирования стоимости планирование спроса, учет всех каналов сбыта, интеграция с процессами ввода новых продуктов, подход к принятию решений от покупателя, извне во внутрь, к проблемам организации.
  • Этап 5: сетевое сотрудничество; сетевое планирование спроса (подразумевается социальные сети, B2B сети, сети e-commerce). поддержка новых потоков спроса; связанные, сфокусированные на цепочке формирования стоимости метрики.

Изменения спроса: по форме и по содержанию

Покупательский спрос сегодня может очень быстро измениться в сторону определенной товарной группы, например, экологически чистых продуктов, или определенным образом приготовленных полуфабрикатов, притом, что в товарной матрице магазина они могут отсутствовать. Пока найдем поставщиков, пока заключим с ними договоры, завезем товар, подготовим торговый зал, — часть клиентов потеряем.

Изменения могут коснуться и форм взаимодействия магазина и покупателя. К примеру, в магазинах на выезде из города в летний период времени может резко возрасти спрос на услуги «стола заказов» — когда ты на сайте сам формируешь заказ, а потом быстро его получаешь и оплачиваешь, не выходя из автомобиля. За один день такую схему взаимодействия с покупателем не выстроишь. Такие вещи планируют заранее.

Для учета подобных изменений спроса Gartner предлагает планирование закупок, внутренних процессов сети, ассортиментной матрицы и т.п. осуществлять, отталкиваясь от результатов планирования покупательского спроса, учитывая все возможные его изменения. И предусматривая возможность реагировать на них заранее.

Интеграция инфраструктуры

Если не создано современной интегрированной инфраструктуры, то реагировать на изменения не получится. Поэтому на этапе 3 «интеграция» осуществляется организационно-техническая подготовка к переходу от планирования закупок к планированию спроса. Для этого интегрируются все информационные системы торговой сети (ERP, CRM, бюджетирование, лояльность), настраиваются электронные каналы взаимодействия с поставщиками (EDI, SCM). Управление товарами на полке, управление остатками товаров на складах и операционное управление также связываются посредством единых показателей, метрик (MIOE). Формируются отдельные центры компетенций по планированию покупательского спроса (COE).

На этапе 4 при планировании спроса предлагается отталкиваться не только от имеющихся данных в учетной системе магазина, но и от данных всех участников процесса производства, поставок товаров, поведения других продавцов. Он называет это «external partner collaboration». К примеру, вопрос выпуска заводом-изготовителем того или иного нового продукта, его объемов, позиционирования, продвижения решается совместно с логистическими операторами и торговыми сетями. Возможно даже — по инициативе и под руководством центра планирования спроса торговой сети.

Окончательная шлифовка этого процесса, или, в терминологии Gartner, оркестровка, производится на 5 этапе. Возможно здесь присутствуют элементы научной фантастики, но, согласитесь, построить единую информационную и технологическую сеть от производства товаров до конечного потребителя – очень красивая задача. Не успел покупатель обсудить с другом что-то в социальной сети, а из нашего магазина к нему, скажем, на смартфон приходят конкретные предложения по товарам или услугам с ценами, сроками поставки и пр. Вопрос только в том, кто окажется владельцем и основным выгодополучателем этой сети?

Поставщики/производители

Отойдем от основной темы с торговыми сетями немного в сторону. Чтобы сделать важную ремарку: все сказанное выше можно также отнести к планированию производства товаров.

Сегодня оно осуществляется опираясь на субъективную экспертизу специалистов относительно будущего спроса, производственные мощности и имеющиеся в наличии заказы. При этом обязательно учитываются внутрипроизводственные особенности (размер минимальной партии, точка безубыточности и пр). Часто это приводит к тому, что некоторые объемы товаров остаются невостребованными, а других может не хватить. Нехватку товаров мы видим только в разрезе своего ассортимента.

Относительно потенциально востребованных покупателем и незакрытых производством новых типов продукции часто задумываемся только тогда, когда наш конкурент уже ушел далеко вперед. Гартнер же предлагает задуматься обо всем этом заранее.

Где мы сейчас?

Возвращаясь к ритейлу, мультиканальности, электронной коммерции можно сказать, что самые передовые наши предприятия переживают сегодня 2-3 стадии развития в части управления покупательским спросом (рис.1). Сегодня мы преимущественно фокусируемся на внутренних процессах собственной организации и именно исходя из них, из внутренних задач и возможностей, пытаемся планировать и управлять развитием торговой сети или производства. К примеру, системы лояльности часто используются для того, чтобы побыстрее продать «залежалый» товар, и, таким образом, как-то исправить ошибки планирования спроса. То есть явно не так, как об этом пишут в статьях и рекламных буклетах разработчиков.

Важны и прочие моменты. Скажем, легко сказать — нужно исправить ошибки планирования. А вот если вместо этого самого планирования есть только субъективное мнение закупщиков, часто основанное на их отношениях с теми или иными поставщиками, о которых нет ни слова в договоре?

По мнению европейских экспертов, такого рода управление закупками – вчерашний день. Ведь сегодня фокус внимания должен сместиться на конкретного покупателя, его запросы. И уже отталкиваясь от этого, выходить на построение гибкой, мобильной современной торговой организации — как в части внутренних процессов, так и внешних взаимодействий. А интегрированная ИТ-система должна максимально исключить субъективизм персонала и несовершенство организационной структуры предприятия в принятии решений о закупках.

В недалеком будущем, по мнению экспертов Gartner, нас ждет технологический переход от EDI к SCM, MIOE, COE — то есть многоэтапное планирование спроса с учетом всей цепочки формирования стоимости, учетом мультиканальности сбыта, сетевого (многомерного) планирования спроса с элементами управления и регулирования этого спроса. И, конечно, для решения таких вот задач нам не обойтись без новых подходов к построению и согласованию работы информационных систем, предназначенных для взаимодействия с покупателями и всеми участниками процесса производства и поставки товара.

К примеру, ERP как замкнутая внутренняя система предприятия все больше трансформируетcя у нас на глазах в некую базу данных нормативно-справочной информации с общей транспортной шиной и интерфейсами к набору самостоятельных функциональных модулей (CRM, BPM, Master Data, BI). То, что еще вчера было стандартным модулем в составе ERP сегодня можно рассматривать в качестве тесно связанной с ERP, но уже вполне самостоятельной системы.

В гостях у сказки

Представим себе ситуацию из сказки. Мы захотели купить ребенку игрушку. Нарисовали себе ее в сознании. Смогли как-то сформулировать вслух свою потребность. После чего, наш предварительный запрос поступил в один/несколько «мультиканалов». В ответ сформировались — предложения, самые близкие к желанной игрушке из имеющихся («имеющихся» здесь – это как готовые и лежащие на полке или на складе, так и возможных к производству). Причем — сразу с ценами, условиями и сроками доставки. Выбрал одно из из них — вот и получил свою игрушку. Сбылась мечта ребенка.

Впрочем, задача резко упростится, если приучить себя фантазировать не у себя в голове, откуда сложно бывает что-то потом «достать», а в мире виртуальной реальности. Большинство все еще разделяет стереотипные убеждения о том, что такого рода занятия больше подходят подросткам — в целях развлечения.

Впрочем, голландцы, вознамерившиеся напечатать на 3D-принтере «придуманный» ими на компьютере дом, смогут, заодно, продемонстрировать всему миру, что цепочки поставок можно строить и на таком, казалось бы, фантазийном уровне. Индивидуально для каждого. Явь от мечты скоро будет разделять лишь один клик мышью по кнопке с надписью Print.

Неправда ли, интересная задача системы планирования спроса (Demand Planning System, DPS) будущего?

Алексей Тихонов

Top