Покупательский спрос… Каким он будет завтра, через месяц, через год? Ответ на этот вопрос занимает умы всего торгового бизнеса. Идеальным, по мнению консультантов компании Гартнер, представляется ситуация, когда торговое предприятие, с одной стороны, может с высокой вероятностью планировать спрос, примерно как во времена СССР. А с другой – максимально быстро и точно на него реагировать «по факту». Как того требует рыночная экономика.

Планирование спроса — задача относительно новая, как для торговых предприятий так и для производителей. Она была задачей №1 для экономики СССР. А сегодня — ставится в качестве цели экономики рыночной.

Само по себе планирование – это не новость. Но планируем мы как правило продажи и на основе них – производство и закупки. Эта система относительно хорошо работала при социализме. «Относительно» потому – то был и дефицит, было и перепроизводство. Но все это можно было исправить в следующей пятилетке или направить на помощь друзьям в соседние страны. Железный занавес позволял так поступать. Сегодня в более открытом и динамичном рынке так сделать не удастся. На заполнение любого выявленного дефицита будут брошены силы множества компаний-конкурентов, а излишки повиснут на шее «просчитавшегося» предприятия тяжелым камнем и, скорее всего, обернуться невосполнимыми потерями.

Чем планирование отличается от прогнозирования?

Рассмотрим еще один аспект. Планирование спроса и прогнозирование спроса. Что общего и в чем различия? Прогноз не обязывает конкретных людей предпринимать те или иные действия. Он оставляет выбор за ними самими. План же, в отличие от прогноза, предполагает его ответственное выполнение.

Применительно к покупательскому спросу, сделали прогноз и под него планируем продажи и производство. А потом смотрим, насколько угадали. А вот если сделали планирование спроса, то по сути взяли на себя ответственность за частичное управление этим самым спросом.

Спрос, в отличие от погоды, привязан к уровню развития технологий и опыта покупателей. И, к примеру, поддерживая те или иные технологии, активно изучая покупателей и работая над их лояльностью, на спрос можно влиять. Его можно и нужно формировать.

В разрезе покупательского спроса системы лояльности – это попытка управлять спросом через любовь к магазину или марке. Omni-channel, в своем идеальном выражении, – это желание быть всегда рядом с покупателем, дотянуться этими каналами до вожделенного покупателя и опутать его ими, как щупальцами, чтобы реагировать, скажем так, на первый же позыв любой клетки покупательского тела. И вот, представим себе, возник то самый спрос, покупатель сказал свое «хочу», сформулировал конкретный заказ. А где взять товар? Хорошо, если он уже где-то рядом, на полке магазина или на ближайшем к покупателю пункте выдачи. А если нет?

Если товара по близости не оказалось, то нужна оперативная коррекция. Быстрое и точное реагирование на текущий спрос – это одна из задач SCM. Крупные торговые сети после (уже случившегося за прошедшие годы) ввода в эксплуатацию собственных распределительных центров (РЦ), выстраивают и автоматизируют сегодня двухзвенные системы SCM — «магазин-РЦ», «РЦ-поставщик».

Если посмотреть, к примеру, на продажи автомобилей, то там уже давно работают SCM-системы, покрывающие десятки таких звеньев. Цепочки взаимосвязанных поставок могут охватывать множество предприятий, расположенных в разных точках земного шара. При этом автоматически рассчитывается цена и даже ориентировочный срок изготовления и получения покупателем конечного потребительского изделия.

Торговые сети

Торговые сети имеют ассортиментную матрицу, определенное количество поставщиков (и определенные форматы договоров с ними, гарантирующие сети требуемые объемы, цены и сроки поставок), данные о текущих остатках товаров и данные о продажах. Безусловно, учитываются и планы по открытию новых торговых точек.

С учетом всей этой информации и опыта конкретных сотрудников отдела закупок оформляются заказы поставщикам. Именно опыт сотрудника-закупщика агрегирует в себе знания о покупательском спросе и его динамике в течение года (сезонность, праздники и прочее). Закупщики, как правило, распределяются по определенным ассортиментным группам (категориям).

Чего полезного можно почерпнуть из сказанного консультантами Gartner применительно к торговым сетям? Для начала, выслушаем их рассказ.

О чем рассказал Гартнер

Gartner выделяет 5 основных стадий развития предприятия в части подходов к планированию покупательского спроса. При этом этапы 1 и 2 скорее относятся к прогнозированию спроса, а этапы 3-5 уже предполагают более глубокое научное отношение и поэтому называются планированием.

Основные характерные черты каждого изображенного на рисунке этапа:

• Этап 1: формирование базового прогноза спроса; управление выкладкой товаров, субъективный прогноз, фокус на кратковременных трендах, подход от внутренних проблем организации, несвязанные функции у разных подразделений
• Этап 2: стандартизация и масштабирование; статистический прогноз на основе исторических данных, организация формализованного планирования спроса, зарождающееся внутренне взаимодействие
• Этап 3: основанное на внутренних процессах сбалансированное планирование; тесное взаимодействие между внутренними функциями, — мерчандайзинг, запасы и операционное управление, согласованные действия, планирование спроса, рассмотрение операционных рисков, управление цепочками поставок, формирование центров экспертизы управления спросом.
• Этап 4: сотрудничество с внешними партнерами; основанное на цепочке формирования стоимости планирование спроса, учет всех каналов сбыта, интеграция с процессами ввода новых продуктов, подход к принятию решений от покупателя, извне во внутрь, к проблемам организации.
• Этап 5: сетевое сотрудничество; сетевое планирование спроса (подразумевается социальные сети, B2B сети, сети e-commerce). поддержка новых потоков спроса; связанные, сфокусированные на цепочке формирования стоимости метрики.

Изменения спроса: по форме и по содержанию

Покупательский спрос сегодня может очень быстро измениться в сторону определенной товарной группы, например, экологически чистых продуктов, или определенным образом приготовленных полуфабрикатов, притом, что в товарной матрице магазина они могут отсутствовать. Пока найдем поставщиков, пока заключим с ними договоры, завезем товар, подготовим торговый зал, — часть клиентов потеряем.

Изменения могут коснуться и форм взаимодействия магазина и покупателя. К примеру, в магазинах на выезде из города в летний период времени может резко возрасти спрос на услуги «стола заказов» — когда ты на сайте сам формируешь заказ, а потом быстро его получаешь и оплачиваешь, не выходя из автомобиля. За один день такую схему взаимодействия с покупателем не выстроишь. Такие вещи планируют заранее.

Для учета подобных изменений спроса Gartner предлагает планирование закупок, внутренних процессов сети, ассортиментной матрицы и т.п. осуществлять, отталкиваясь от результатов планирования покупательского спроса, учитывая все возможные его изменения. И предусматривая возможность реагировать на них заранее.

Интеграция инфраструктуры

Если не создано современной интегрированной инфраструктуры, то реагировать на изменения не получится. Поэтому на этапе 3 «интеграция» осуществляется организационно-техническая подготовка к переходу от планирования закупок к планированию спроса. Для этого интегрируются все информационные системы торговой сети (ERP, CRM, бюджетирование, лояльность), настраиваются электронные каналы взаимодействия с поставщиками (EDI, SCM). Управление товарами на полке, управление остатками товаров на складах и операционное управление также связываются посредством единых показателей, метрик (MIOE). Формируются отдельные центры компетенций по планированию покупательского спроса (COE).

На этапе 4 при планировании спроса предлагается отталкиваться не только от имеющихся данных в учетной системе магазина, но и от данных всех участников процесса производства, поставок товаров, поведения других продавцов. Он называет это «external partner collaboration». К примеру, вопрос выпуска заводом-изготовителем того или иного нового продукта, его объемов, позиционирования, продвижения решается совместно с логистическими операторами и торговыми сетями. Возможно даже — по инициативе и под руководством центра планирования спроса торговой сети.

Окончательная шлифовка этого процесса, или, в терминологии Gartner, оркестровка, производится на 5 этапе. Возможно здесь присутствуют элементы научной фантастики, но, согласитесь, построить единую информационную и технологическую сеть от производства товаров до конечного потребителя – очень красивая задача. Не успел покупатель обсудить с другом что-то в социальной сети, а из нашего магазина к нему, скажем, на смартфон приходят конкретные предложения по товарам или услугам с ценами, сроками поставки и пр. Вопрос только в том, кто окажется владельцем и основным выгодополучателем этой сети?

Поставщики/производители

Отойдем от основной темы с торговыми сетями немного в сторону. Чтобы сделать важную ремарку: все сказанное выше можно также отнести к планированию производства товаров.

Сегодня оно осуществляется опираясь на субъективную экспертизу специалистов относительно будущего спроса, производственные мощности и имеющиеся в наличии заказы. При этом обязательно учитываются внутрипроизводственные особенности (размер минимальной партии, точка безубыточности и пр). Часто это приводит к тому, что некоторые объемы товаров остаются невостребованными, а других может не хватить. Нехватку товаров мы видим только в разрезе своего ассортимента.

Относительно потенциально востребованных покупателем и незакрытых производством новых типов продукции часто задумываемся только тогда, когда наш конкурент уже ушел далеко вперед. Гартнер же предлагает задуматься обо всем этом заранее.

Где мы сейчас?

Возвращаясь к ритейлу, мультиканальности, электронной коммерции можно сказать, что самые передовые наши предприятия переживают сегодня 2-3 стадии развития в части управления покупательским спросом (рис.1). Сегодня мы преимущественно фокусируемся на внутренних процессах собственной организации и именно исходя из них, из внутренних задач и возможностей, пытаемся планировать и управлять развитием торговой сети или производства. К примеру, системы лояльности часто используются для того, чтобы побыстрее продать «залежалый» товар, и, таким образом, как-то исправить ошибки планирования спроса. То есть явно не так, как об этом пишут в статьях и рекламных буклетах разработчиков.

Важны и прочие моменты. Скажем, легко сказать — нужно исправить ошибки планирования. А вот если вместо этого самого планирования есть только субъективное мнение закупщиков, часто основанное на их отношениях с теми или иными поставщиками, о которых нет ни слова в договоре?

По мнению европейских экспертов, такого рода управление закупками – вчерашний день. Ведь сегодня фокус внимания должен сместиться на конкретного покупателя, его запросы. И уже отталкиваясь от этого, выходить на построение гибкой, мобильной современной торговой организации — как в части внутренних процессов, так и внешних взаимодействий. А интегрированная ИТ-система должна максимально исключить субъективизм персонала и несовершенство организационной структуры предприятия в принятии решений о закупках.

В недалеком будущем, по мнению экспертов Gartner, нас ждет технологический переход от EDI к SCM, MIOE, COE — то есть многоэтапное планирование спроса с учетом всей цепочки формирования стоимости, учетом мультиканальности сбыта, сетевого (многомерного) планирования спроса с элементами управления и регулирования этого спроса. И, конечно, для решения таких вот задач нам не обойтись без новых подходов к построению и согласованию работы информационных систем, предназначенных для взаимодействия с покупателями и всеми участниками процесса производства и поставки товара.

К примеру, ERP как замкнутая внутренняя система предприятия все больше трансформируетcя у нас на глазах в некую базу данных нормативно-справочной информации с общей транспортной шиной и интерфейсами к набору самостоятельных функциональных модулей (CRM, BPM, Master Data, BI). То, что еще вчера было стандартным модулем в составе ERP сегодня можно рассматривать в качестве тесно связанной с ERP, но уже вполне самостоятельной системы.

В гостях у сказки

Представим себе ситуацию из сказки. Мы захотели купить ребенку игрушку. Нарисовали себе ее в сознании. Смогли как-то сформулировать вслух свою потребность. После чего, наш предварительный запрос поступил в один/несколько «мультиканалов». В ответ сформировались — предложения, самые близкие к желанной игрушке из имеющихся («имеющихся» здесь – это как готовые и лежащие на полке или на складе, так и возможных к производству). Причем — сразу с ценами, условиями и сроками доставки. Выбрал одно из из них — вот и получил свою игрушку. Сбылась мечта ребенка.

Впрочем, задача резко упростится, если приучить себя фантазировать не у себя в голове, откуда сложно бывает что-то потом «достать», а в мире виртуальной реальности. Большинство все еще разделяет стереотипные убеждения о том, что такого рода занятия больше подходят подросткам — в целях развлечения.

Впрочем, голландцы, вознамерившиеся напечатать на 3D-принтере «придуманный» ими на компьютере дом, смогут, заодно, продемонстрировать всему миру, что цепочки поставок можно строить и на таком, казалось бы, фантазийном уровне. Индивидуально для каждого. Явь от мечты скоро будет разделять лишь один клик мышью по кнопке с надписью Print.

Неправда ли, интересная задача системы планирования спроса (Demand Planning System, DPS) будущего?

Алексей Тихонов