Заместитель председателя правления Вадим Кулик и зампред правления, руководитель блока «Международные операции» Светлана Сагайдак покинут Сбербанк 1 марта, рассказал журналистам глава Сбербанка Герман Греф.

Пост Светланы Сагайдак займет первый заместитель председателя правления Сбербанка Лев Хасис. Ранее сообщалось, что руководить блоком «Технологии» вместо Кулика будет Никита Волков.

Как указал Греф:

В целом это плановая замена

Указанная кадровая перестановка имеет прямое отношение к КОРУС Консалтинг СНГ, дочерней компании Сбербанка. Это очень узкая тема EDI, ЭДО, электронных счетов фактур, которая едва заметна в могучем потоке ИТ-проектов банка, в то же время может служить очень показательным примером.

Приобретенная банком в 2014 году, компания КОРУС Консалтинг СНГ пережила уже не одну смену кураторов и руководителей от банка. Только вот существенных успехов на рынке, где ранее компания была безусловным лидером, к сожалению, добиться не удалось.

Все начиналось с господина Арутюняна, госпожи Акоевой, которые спустя год после закрытия сделки покинули Сбербанк вместе с командой Донских. Немало удивила отставка курирующего ИТ-блок Виктора Орловского. На смену пришли Лев Хасис, Владимир Кулик и Светлана Сагайдак. Светлана Сагайдак спустя полгода-год переместилась в новый блок «Международные операции». Появились новые кураторы. В компании в 2016 году очередной раз сменили директора. Илью Рубцова заменил Сергей Вершков. В конце 2016 года Сбербанк покинул занимавший пост Председателя Совета директоров КОРУС Консалтинг СНГ Михаил Малахов, который, пожалуй, дольше всех продержался Сбербанке в «у руля» направления электронных сервисов (или каналов).

Как все это можно охарактеризовать? Наверное, самое мягкое — творческий поиск во имя великих целей. Но какой ценой? За чей счет? С какими результатами? И что при этом происходит внутри этих направлений, где постоянно меняются руководители?

Новые разработки в ИТ —  это наукоемкие направления. Они концентрируют в себе не только навыки программирования и знание новейших технологий разработки программного обеспечения, но и глубокое понимание технологических процессов у клиентов, которые подлежат рефакторингу и автоматизации. И чтобы разобраться во всем вышеперечисленном мало иметь производственный опыт, нужно еще и время. Это необходимые условия. Про достаточные условия, в виде желания и способностей, при отсутствии необходимых условий, можно даже не говорить.

Главным активом любой ИТ-компании является экспертиза, механизмы ее накопления и передачи знаний внутри коллектива. Эта экспертиза под управлением руководителей аккумулируется годами. И вот вопрос, кто из вышеупомянутых руководителей (за исключением, пожалуй, Малахова М.Ю.) сумел за столь короткий срок хотя бы поверхностно погрузиться в тематику, которой взялся управлять? Успел познакомиться хотя-бы с несколькими ключевыми специалистами? С клиентами и их запросами? Не говоря уже о рынке, перспективах его развития, понимании новых направлений…

«Плановые замены», видимо, совсем не подходящий термин для этой чехарды. Подобное планирование, если бы это было планирование,  может бросить серьезную тень на кадровый блок, вышестоящих руководителей, и не выдержит никакой критики. Когда люди не могут рассказать ни о своих успехах, продвигаясь вверх по карьерной лестнице, ни об ошибках, падая вниз или покидая свои посты, это чехарда (см. определение).  И все, что происходит, более похоже на кадровые ошибки, просчеты. Но какой ценой! За чей счет?!

Изображение: Christopher Downer